第一章起源----OKR之父：前英特尔CEO安迪.格鲁夫
01安迪·格鲁夫的励志人生
安迪·格鲁夫（AndyGrove）于年出生于一个匈牙利的犹太人家庭，他的童年及少年时期都极为坎坷，4岁时感染猩红热高烧不止，虽然幸免于难但导致听力严重受损，不得不佩戴助听器。少年时期亲历二战对犹太人的疯狂屠杀，格鲁夫及家人隐姓埋名，20岁时以难民身份进入美国。
格鲁夫刚到美国时身无分文，英语极差，但其成长经历锻炼出他极为坚强的个性，格鲁夫一边打工挣生活费，一边以全A的成绩从纽约城市大学获得了学士学位，之后又进入加州大学伯克利分校(UniversityofCalifornia,Berkeley)攻读博士，于年获得博士学位。
02英特尔的三驾马车
格鲁夫博士毕业后，加入了仙童半导体公司，成为研发部主管戈登·摩尔(GordonMoore)手下的主要研发人员，这位摩尔即为年提出“摩尔定律”的著名思想家。年，格鲁夫已经是摩尔的主要助手了，彼时的仙童半导体因为其管理上的问题导致了很多骨干人员的离开，年，摩尔和罗伯特.诺伊斯（RobertNoyce）与当年仙童半导体的共同创始人阿瑟·洛克(ArthurRock)一起创建了英特尔公司(IntelInc)，生产半导体内存。
罗伯特.诺伊斯和戈登.摩尔分别是英特尔的第一号和第二号员工，洛伊斯和摩尔一样知名，他是集成电路（即微芯片）的共同发明者之一，是当时半导体的代表人物，且极善交际，在国会听证会也能自如地谈笑风生。当他们准备招兵买马的时候，第一个想到的就是格鲁夫，摩尔认为格鲁夫是“世界上最有条理的人”，于是，格鲁夫成了英特尔的第三号员工，英特尔的三驾马车因此形成。这三驾马车各有所长，堪称*金团队，洛克是这样评价的：“没有诺伊斯，英特尔成不了大公司；没有摩尔，英特尔成不了技术领先的公司；没有格鲁夫，英特尔成不了高效率的公司。英特尔的三驾马车每个人都很重要，但他们三人的合作更重要。”
03OKR管理理念的起源：彼得.德鲁克的目标管理
20世纪50年代，著名的管理学大师彼得.德鲁克发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到他顺利实现，他因此构想出一种全新的管理理念：制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，协调个人和共同目标的和谐一致”。这与泰勒提出的“确切的知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳最经济的方式做到了……有人发出命令，有人则接受和执行命令”科学管理理论大相径庭。年德鲁克在其名著《管理的实践》一书中，将这一原则定义为“目标管理(ManagementsbyObjectives,MBO)和自我控制”，这成为安迪.格鲁夫管理理念的基础，也是现在所说的OKR的起源。
英特尔公司就是格鲁夫的管理创新实验室，年，他援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，但在实际操作过程中，它与经典的目标管理有很大不同，后者更强调目标和关键结果的结合，跟随格鲁夫工作多年，致力于推广这种独创性管理方法的著名风险投资家约翰.杜尔为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果，ObjiectivesandKeyResults）。
04OKR的独创贡献
OKR的独创性贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中，在装配线上，很容易将员工的产出与生产活动区分开。但对于知识型员工，衡量其产出和生产活动就变得相对困难了。格鲁夫一直在思考两个问题：
我们如何定义和量化知识工作者的产出？
如果要增加产出，应该怎么做？
年前后，时任英特尔执行副总裁的格鲁夫将OKR系统在公司内部全面铺开，企业里所有知识型员工都制定了基于月度的个人目标和关键结果。在其执掌英特尔的30多年间，坚定不移的推行OKR管理理念，获得了骄人的业绩。格鲁夫年加入英特尔，年成为首席运营官(COO)，年任首席执行官（CEO），在他任CEO的最后一年年，英特尔实现销售售额亿美元，纯利润达到52亿美元。年－年，英特尔每年给投资者的回报率高于44％。
年，格鲁夫担任英特尔董事长，至年卸任，职业生涯就此结束。这位伟大的OKR之父于年去世，享年79岁，OKR至今仍然为诸多知名企业：美国在线、谷歌、甲骨文、推特、领英等所应用。
第二章推广----硅谷著名风险投资家约翰.杜尔
约翰.杜尔出生于年，毕业于著名的哈佛商学院，年以实习生的身份进入英特尔公司，因工作出色受到格鲁夫的赏识，他在之后的四年多里为英特尔工作，历任产品经理、市场、销售等岗位，在这段工作经历期间，杜尔亲眼见证了OKR的强大力量。
年底，英特尔公司面临了一次生死存亡的考验，展开了一场对抗摩托罗拉的“粉碎行动”并获得了翻转性的胜利，这使得英特尔的业务上了一个新的台阶。“粉碎行动”本质上是一个完全串联的OKR的集合，在高层的全力推动下，全体员工都会参与其中。在安迪.格鲁夫的领导下，高层管理人员在4周之内重新启动了公司的优先事项，OKR使英特尔公司能够更为聚焦战略，且以闪电般的速度执行其作战计划，全体员工共同致力于实现同一个宏伟目标。
作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，从年开始，约翰.杜尔参与了众多硅谷成功企业的早期投资，其中包括谷歌、亚马逊等，多年以来，比尔同时也致力于大力推广OKR，先后把这种管理方式传播给了50多家企业。
年，约翰.杜尔在自己的办公室见到了谷歌的创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林，彼时这两个年轻人还是刚从斯坦福大学辍学的学生，来杜尔的办公室是为了推销他们的产品，以期能获得一笔风险投资，谢尔盖和拉里用17张PPT向杜尔展示了他们的搜索引擎。
作为一个精明的风险投资人，起初杜尔并不是完全确认，他心里大致盘算了一下，如果一切正常，谷歌公司的市值可能会达到10亿美元，为了验证这两个人的梦想到底有多大，比尔问了一个问题：“你们认为这个算法的市值能有多大？”
拉里回答说：“亿美元”。
为了确认自己没有听错，比尔又问到：“你指的是市值，对吧？”
拉里回答说：“不，不是市值，我指的是收入”。
这个回答使杜尔目瞪口呆，按照一家赢利公司的正常成长速度，亿美元的收入意味着0亿美元的市值，这在当时是微软、IBM和英特尔三家公司的总和。比尔瞬间被这两个年轻人的伟大梦想所折服，因而押下了作为风险投资人19年来最大的一笔*注-----投资万美元，为这两个学生提供了12%的投资。
之后，比尔加入了谷歌董事会，不论是在经济上，还是在管理上，都竭尽所能帮助谷歌公司取得成功。当然少不了的是，比尔把OKR作为一个礼物送给了两位创始人，自此开启了OKR在谷歌发展过程中的成功应用。
第三章践行----OKR在谷歌的成功应用
年秋天，比尔为谷歌公司的全体员工做了第一次OKR培训，他在第一章幻灯片上就明确了OKR的概念：
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人同样重要事项的一套管理方法。
OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，尤其适用于自由的、崇尚数据的企业。尽管拉里和佩奇不了解OKR是什么，最初使用时也有所抵触，但两人都明白：只有目标明确，才有实现的可能。他们喜欢把最重要的东西简明地列在一两页纸上，并对谷歌公司所有员工公开。
20年过去了，谷歌公司一直都在坚持应用OKR这一方法体系，而且获得了巨大的成功。谷歌最初使用季度OKR，之后增加了年度OKR，双轨并行。后又改为年度OKR单轨运行，但为了使在OKR实施过程中至关重要的目标走向正轨，每个部门在每个季度都需要报告一次关键结果。OKR在谷歌的实施步骤如下：
每年的10月，谷歌的首席执行官会带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展；
11月和12月，各个团队和产品部门都会分别制定未来一年的计划，并将其凝练为OKR；
次年1月，回过头来梳理反思，并在公司层面明确这就是我们的最高战略。
年，谷歌的母公司Alphabet集团的市值已经超过了亿美元，成为全球市值第二的公司。
第四章OKR的几大核心应用原则
01聚焦：少即是多
每个周期最多制定3-5个OKR，就能够帮公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该与5个或者更少的关键结果相对应。
02自下而上
为了促进员工积极参与，应该鼓励团队与个人共同协商，通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。
03灵活与协同
即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。如果大环境发生了变化，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
04制定高挑战性的目标
如果目标太低，那就表示你只是想在每个季度都能“奇迹般地”超额完成目标，以此来给自己脸上贴金，但如果目标设定的太不切实际，就很可能要面对失败。因此目标的设定既要有很高挑战性，又要兼具可行性。
05将OKR和奖金分离
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，应将OKR和奖金激励分离。
06耐心坚定
一个组织可能需要4-5个季度才能完全适应OKR系统，而构建成熟的目标则需要更长时间。
本文部分资料来源：约翰.杜尔《这就是OKR》